第四章 十字路口

　　战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。
　　——迈克尔•波特
　　何求以封信机寄发客户资料与邮政商业信函中心合作的案例剖析为内容，以《大手大脚决非大家风度》为题写就的文章被一生一世保险公司总公司的报刊作为头版文章刊登了，公司董事长为此还写了简评。
　　不久，何求就收到了要求调他到公司总部工作的调令。在安顿好母亲，托付给妹妹何图后，何求即将前往鹏城。
　　江淑贞依依不舍和何图一起送何求去机场。
　　“老妈，我说什么了？”何图替兄长高兴，她既想让何求放心，又想让母亲宽心，“我哥是个有本事的人，到哪儿都能发光。这不，才几个月时间，就被他们公司发现，他是……”
　　见何图在此打住，江淑贞明知故问道：“他是什么啊？”
　　“是块金子吧？”何图快人快语，重复着方才的那句话，“到哪儿都发光。”
　　“我……我……赶上了好机会吧？”何求看看母亲，瞧瞧妹妹，发现母亲以一种从未有过的眼神瞧着自己，她的眼光并没有聚焦，有一种茫然若失的感觉。他从母亲的眼光里读出了“儿行千里母担忧”的含义，“妈，我要远行，家里的事恐怕要劳烦妹妹多操心了，您老人家要保重身体。”
　　“哥你放心去吧！”何图也意识到了江淑贞的眼神，她既是回答兄长，也是在安慰母亲。她上前一把搂住了江淑贞，撒娇地说，“妈，好男儿志在四方，家里嘛……有我呢！谁让我是您的‘小棉袄’啊！”
　　何求一把握紧母亲的手：“妈，小时候老爸给我们讲过《触龙说赵太后》的故事，老爸‘打倒’后，我去爷爷家生活，八岁也就学会了生活自理。您就放心吧！”
　　“男儿当自强。”江淑贞听了这兄妹俩默契的对话，尤其是儿子八岁便能生活自理的事实，她的眼神开始慢慢透露出希望的光芒。她也是个通情达理的人，在大事面前从不含糊，但她还是叮嘱了儿子几句，“我还是那句话，搞金融一定要记住‘君子爱财，取之有道’！”
　　“妈，我一定谨记您的教诲！”
　　何求与母亲、妹妹在机场安检口依依惜别，他从过道口走出几步后便回头，看见江淑贞母女俩还在安检口望着他，便向她俩挥手致意，让她们回去；可是临到转弯处再回首发现，母亲和妹妹依然站立在原地，他暗暗下了决心，一定要干出些名堂来，不辜负家人对自己的期望。
　　事业上的顺利来得太突然，没想到何求进保险公司才三个月左右，居然被公司总部看中，面对这突如其来的幸福，何求还是有清醒的头脑的。对于保险他还是所知甚少，在机场候机和去鹏城的飞机上三个小时左右的时间里，何求给自己定下了钻研保险产品的任务，因为在客户服务中心那祖孙俩的一幕，在他的脑海中挥之不去。
　　在下飞机前，何求已然了解了一生一世保险公司产品的大部分情况。尽管保险产品晦涩难懂，但大部分产品的内容还是有规律可循的，公共条款大体相似，关键要看清不同产品的保险责任和除外责任。那祖孙俩遭遇的情况，其实可以有三种选择：
　　第一种选择就是目前的情况，即父亲作为投保人给儿子（被保险人）投保长寿保险，但是倘若投保人发生意外，失去了生活来源，这份保险只能退保。
　　第二种选择是父亲既作为投保人，也作为被保险人，给自己购买生死两全保险，假如自己发生意外，保险公司能够赔付的钱肯定超过投保人所缴纳的保费。
　　第三种选择是父亲作为投保人给儿子（被保险人）购买少儿保险，360元一份/每年，一万元能够购买27份左右，万一投保人发生意外，这样的少儿保险继续有效，到了小孩14周岁便可以领取高中教育金、18周岁可以领取大学教育金、22岁周岁领取创业金、25周岁领取婚嫁金、到退休年龄（60周岁）再领取退休金，27份少儿保险足够这孩子未来生活有可靠的保障。因为少儿保险具有保费豁免功能。
　　很显然第一种选择是最差的选择，第二种选择也不是最好的选择，第三种选择肯定是最佳的选择。不是保险没有用，而是有没有买对保险很重要。为什么投保人没有选择最适合的保险？业务员又是如何将一份最不合适的保险销售给这户人家的？这一连串疑问看来得慢慢寻找答案了。
　　作为保险的消费者，明明白白消费，如果自己买的保险属性都不清楚，一定会吃大亏。然而，保险作为一个无形的金融商品，有其复杂性，一般人（那怕是文化程度很高的人）不去钻研一番，根本不可能搞懂这从中的奥秘。那么，作为销售方的保险公司、保险公司的业务员难道不清楚保险的特性吗？应该怎样将合适的产品推销给客户？何求的心里对此产生了巨大的困惑，他想到公司总部去观察了解这其中的门道。
　　鹏城作为我国第一个改革开放的特区，一下飞机何求就感觉到了这座城市的与众不同。“时间就是金钱，效率就是生命”的标语随处可见。当时的中国内地在大锅饭体制下，人们不珍惜时间，不讲究效率，国有企业普遍效率低下，不讲成本。这也是何求未选择神州保险公司，而选择一生一世保险公司的原因所在。改革开放就是要破除这种观念，要让人们振作起来。“时间就是金钱，效率就是生命”这句口号就应运而生了，而作为与鹏城第一代拓荒者有着千丝万缕联系的一生一世保险公司，更是这个口号的实践者。
　　作为打破大锅饭体制而成立的一生一世保险公司，是除了国有大型保险公司——神州保险以外的国内第二家保险公司，自从有了它，保险行业便有了竞争，这时的一生一世保险公司已经运作了七八个年头。创业初期是以财产险业务为主，即便是人寿险业务，也是以团体业务为主导，这些业务的特征就是以单位作为投保人，谁的关系网络发达就会占有一席之地。比一生一世保险公司晚成立二年的大洋保险公司脱胎于第五大银行的保险部，借助于该银行在运输行业的优势，与一生一世保险公司当年的差距仅为20亿保费规模，当时的市场排名神州理所应当是第一，100亿保费规模的一生一世保险公司是寿险市场的第二，产险市场的第三；作为80亿保费规模总部在沪江的大洋保险公司则是寿险市场的第三，产险市场的第二。
　　站在战略选择的十字路口，是继续选择按老套路走下去，那是一条相对四平八稳的路，但是作为总部在鹏城的一生一世保险公司却作出了这样的选择。
　　公司董事长以哈佛商学院迈克尔•波特的理论来阐述企业的变革。要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同。战略就是以一系列与其他公司不同的营运活动，创造出独特而极具价值的定位。战略定位的本质是要选择不同于竞争对手的运营活动。但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难维持，因而取舍是定位中最基本的事项。从这个角度看，战略就是在竞争在中做取舍，其实质就是选择不做什么。一生一世保险公司由此作出了在保持原有业务推进的同时，逐步摒弃那些微利或不挣钱的业务，在业务结构上是以寿险业务为核心，在寿险业务中又以个人业务为重点，率先在重大城市京城、沪江等突破的战略选择。
　　与此战略相配套的一系列变化随之而来，引进台湾寿险界的前辈做寿险的顾问，请来美国的精算师任公司的总精算师，聘请香港会计师事务所的专家任首席财务官CFO，邀来世界最著名的战略咨询公司麦肯锡作为战略咨询顾问……这一系列眼花缭乱的动作，就是所谓的“蓝海战略”。
　　何求等一批从全国各地以及总部挑选出来的年轻有为人员就是来总部接受为期三个月左右的麦肯锡项目培训的。
　　何求到达鹏城被公司总部安置在龙口附近的公司宿舍居住。龙口一般指招商局龙口工业区范围内的地段，位于鹏城南头半岛东南部，东临鹏城湾，西依珠江口，与香港新界的元朗和流浮山隔海相望，占地面积10.85平方公里；是招商局全资开发的中国第一个外向型经济开发区，这里也是一生一世保险公司的起源地。
　　翌日一早，何求没有工夫欣赏龙口的景色，便在同事的指点下从龙口坐上公司班车前往总部上班。刚下车，何求就被公司大门前的一幕惊呆了，他一个小年轻刚来总部上班，不会那么隆重吧？
　　只见公司大门附近有许多市民在那里驻足观望，人头攒动。公司大门口两旁站立着十余人，他们是年龄大约在四十岁左右的中年人，个个西装笔挺，领带系得十分标准，逢人便鞠着15度左右的躬，嘴里亲切地说着“早上好”。
　　“难道这家公司日本人当道了？”
　　“不会吧？招商局没有发文，媒体也没有披露啊！”
　　“这么客套，还真有点像电视里的日本人。”
　　观望的人群里窃窃私语的声音还是飘进了何求的耳朵里。这让何求有点不知所措，他只好照着前面几位同事的样子，向门口鞠躬的人回礼，进入公司大堂，这时举着“麦肯锡小组”字样标志的人引导他们来到三楼的一个工作区域。
　　上班铃声响过以后，人们在工作区域的空隙处列队，开始播放音乐，唱起了公司“司歌”。何求听出来那音乐的旋律可是《马赛进行曲》，至于公司“司歌”的内容他还不太清楚，只能跟着别人张张嘴哼了起来，司歌结束后，又开始诵读司训：
　　迎接挑战，合规经营；
　　团结敬业，友爱相处；
　　客户至上，股东至上；
　　回馈社会，追求卓越。
　　接着是考勤点到，各相关部门通报情况，解散。麦肯锡工作小组也将正式开始工作。
　　何求初来乍到，感觉一切都是新鲜的，老员工告诉他，公司正在开展公司礼仪的培训，今天刚好是正式要求按礼仪上班的第一天，门口行礼的是以董事长为首的领导班子成员，别具一格的公司是否会有独树一帜的工作方法呢？
　　《麦肯锡方法》是思考企业问题、解决企业问题等的一种工作方法，花大价钱请来的咨询师的确与众不同。《卓有成效的管理》等有关管理学的书箱成了何求他们必读和考试的课目。经过了系统的理论培训，何求他们开始了保险公司基层的实习。
　　不知是何求在来总部的简历上有客户服务部的经历，还是上面另有考虑，何求去基层的第一站是去总部所在地公司的客户服务部门。
　　下车伊始，何求他们就按照《麦肯锡方法》的要求，分别召开了头脑风暴会议。麦肯锡提供的一整套新的思路，一种不局限于“本公司思路”的行事方法。基层公司按改革小组预先提出的要求摆了张桌子，几把椅子，一沓本子、铅笔和钢笔，几支记号笔，还有一块干净的“白板”。
　　无论是基层管理者还是普通员工都反映了一个突出的问题，就是人手不够。员工的呼吁是增加人手；管理者的回答是业务有高峰也有低谷，高峰时增加人手可以，但低谷时那些多出来的人手怎么办？岂不要增加公司的人力成本？视角不同，结论自然不一样，矛盾由此产生，难以达成共识。
　　何求他们先不急于表态，而是答应他们经过分析研究后给予解决方案。他们先从在契约岗位的出单员开始解剖“麻雀”，事实果真如基层描述的那样，那几位出单员都很忙，每天要加班加点到很晚才回家，她们的付出换来了公司“先进人物”的称号。许多改革小组的成员几乎也考虑唯有增员，或是增加员工工资来解决这一问题，何求却拿了一个秒表，不声不响与出单员工作了一周。
　　公布解决方案的时间到了，改革小组的成员纷纷将增员说、加薪说搬了出来，轮到何求时却石破天惊。
　　“我认为根本不用增员，也不用加薪。”何求平静地说出了他的结论。
　　“什么？这样的回答等于没有回答。”有人开始质疑何求的能力。
　　何求将他的解决方法说了出来：“我们只要换一个人。”
　　“换人？”
　　“对！换人。”何求语气坚决地回答，见众人有点纳闷，他补充说，“换一个每分钟打字能达到120个的人。”
　　“为什么呢？”
　　“噢……”
　　旁人有人还在疑惑，有人似乎已经恍然大悟。
　　麦肯锡顾问盯着何求看了半晌：“请说明理由。”
　　何求先将结果告诉大家道：“那些平时需要加班加点才能完成工作的员工，并不是一名称职的员工，更不能评为先进了。”
　　“她们几乎每天都那么晚回家，没有一点奉献精神是做不到的。没有人能像她们那样，所以我们每次评优，都选了她们。”客户服务中心的负责人不解地望着何求。
　　“对！Mr.何，请告诉他为什么？”麦肯锡顾问两眼发光饶有兴趣地看着何求。
　　“说到管理，我们应该明白这样三个观点。”何求略作停顿，一边在白板上将主要观点写上，一边仿佛在提醒大家，“首先，管理没有对错之分，唯有面对现实解决问题。我们目前讨论的情况，换人就能解决问题；其次，管理不谈‘苦劳’，只认功劳。那位员工之所以每天要加班加点是因为她每分钟打字速度只有60个字，换每分钟打字120个的人，速度会提高一倍以上，非但不用加班，还解决了要求增员的问题；最后，凡事若不能量化，也便无法管理。”
　　当何求说到最后一点并板书完毕时，有人立马提出疑问：“量化？什么意思？麦肯锡似乎没有提过‘量化’一词？”
　　这俨然将了何求一军，麦肯锡顾问也耸了耸肩，注视着何求。
　　“这恰恰是解决问题的关键所在，这最后的观点是管理大师彼德•德鲁克说的。”何求用红笔在第三个观点下划了道线，“德鲁克的原话是从反面说的，如果将这句话从正面来理解就是‘凡事如果能够量化，也就可以管理了’。我们把那位员工的工作进行量化，就能看到问题的实质所在，而不会被表面的加班加点所迷惑。”
　　“啪啪啪”麦肯锡顾问听到此，带着鼓起了掌，他向何求竖起了大拇指，他不能让小组成员对此再有其它质疑，“Mr.何，你说得非常正确！”
　　既然顾问发话了，众人也跟着鼓掌起来。
　　见众人还有些疑惑，麦肯锡顾问再次肯定道：“这就叫做……什么来着……行家一出手，就看有没有！”
　　正是由于何求在实习中的突出表现给麦肯锡顾问留下了深刻的印象，他给何求的实习评级为A。
　　何求结业后被分配到总部所在地的营业部做客户服务部经理去了。对于资历与经历都欠缺的何求而言，他去哪里又会遇到什么问题与困难？他能胜任吗？
　　
　　（未完待续）